Верной ли дорогой идем, товарищи?

Итак, верфи строятся. Допустим даже, что они будут строить газовозы, ПБУ и супертанкеры. Но кто будет на них работать? Всяк не ленивый знает, что корейские и китайские верфи затратили по 10 лет, дабы подготовить свои АКТИВНО РАБОТАЮЩИЕ заводы к строительству газовозов. Все эти годы на государственные деньги шло обучение персонала на верфях Финляндии и Франции. В Классификационных обществах (Регистре, ABS и других) сюрвейера близко не подпустят к освидетельствованию газовоза, если он не прослушал соответствующий курс (ок. 300 листов на английском, кстати), не сдал экзамен и не получил сертификат. В российских проектных бюро и институтах газовозами может заниматься (и занимается) практически любой специалист без соответствующей подготовки. Взглянем с этой точки зрения на процесс, идущий (а может, и зависший) в Большом Камне, да и в остальных местах, в том числе и в относительно благополучном Питере. Строительство газовозов - это High-Tech, предъявляющий совершенно новые требования как к культуре производства, так и к его организации. Приведу пару примеров. Первый пример. Внутрь мембранного танка можно входить только в белом халате и в специальной обуви. Поэтому сборщику придется избавиться от благоприобретенного менталитета засаленной робы. Это не так-то легко, и не каждый этот самый менталитет готов менять. Кроме того, этот самый халат и обувь надлежит регулярно стирать и чистить, причем за счет работодателя, а не работника. Второй пример. С точки зрения организации производства, емкость газовоза должна собираться в строжайшей технологической последовательности. Вариант "сейчас прихватим, потом отрежем" здесь не пройдет, нельзя варить абы к чему. И вариант «есть на складе трубы Ду100, их и будем ставить", хотя по технологии положено сначала смонтировать трубы Ду200 - тоже не пройдет, загубим конструкцию. Поэтому и цеховые ИТР должны изгнать из себя принципы работы, которые сейчас «процветают» на наших заводах. Кадры должны осознать, что им придется работать в условиях жесточайшей технологической дисциплины, к которой они, увы, не привыкли. Если ОСК всерьез занялась подготовкой к строительству высокотехнологичных судов, то уже сегодня нужно отбирать элиту РАБОЧИХ и ИТР, сажать за парты и начинать их обучение (в том числе и английскому языку). Впоследствии их придется отправить на стажировку, в ту же Корею, чтобы они получили все необходимые сертификаты и восприняли тот уровень производства, на котором им впоследствии предстоит трудиться. Принимая во внимание, что Большой Камень, как и многие другие населенные пункты (и Питер, к сожалению, отчасти в их числе), вследствие нищеты, безработицы, исторической изолированности и общей бесперспективности жизни, наверняка перешел критическую черту падения в маргинальность (не обижайтесь на меня, коллеги, нет в этом вашей вины, есть только беда), найти на якобы действующих предприятиях достаточное число персонала, желающего учиться принципиально новым методам работы, и при этом способного к обучению, не удастся. Задумайтесь. В компании DSME, которая горит желанием построить верфь на Дальнем Востоке, работают 2500 дипломированных инженеров (не считая контрагентов). Это означает, что в одной только корейской компании работает больше инженеров, нежели на всей территории России (так называемых инженеров, работающих плановиками и нормировщиками, в расчет не берем). А DSME не самая крупная компания из четырех корейских гигантов. Поэтому персонал придется завозить «с материка». Нужно это осознать уже сейчас. Время строительства Комсомольска прошло. Ни один уважающий себя специалист не поедет с семьей на постоянное местожительство в бараке, какие бы ему златые горы не обещали. Следовательно, уже сейчас нужно прорабатывать вопросы строительства нового жилья (кстати, куда девать при этом никому не нужных спившихся аборигенов?), а также всей связанной инфраструктуры (детсады, школы, поликлиники, спорткомплексы и т.п.). А на это необходимо финансирование. Причем эти затраты, наверняка, не запланированы в бизнес-плане строительства судостроительного завода. Тогда кто будет их нести? Администрация Приморского края? Готова ли она и есть ли у нее необходимые средства? Я, по крайней мере, нигде таких заявлений органов государственной власти не видел. Получается, завод построим, но работать на нем будут корейцы? А куда пойдут налоговые отчисления с физических лиц? Тоже в Корею? Так нужен ли нам такой филиал DSME на российской территории? Кстати, корейцы тоже без школ и бассейнов в Большом Камне жить не согласятся, они привыкли к другому уровню жизни… Но давайте примем еще одно допущение: завод построен и укомплектован кадрами, и даже (фантастика!) загружен заказами. Как же он будет управляться? Наверняка так, как привык руководить его вновь назначенный директор, который вырос в недрах советского Судпрома (или выросшего из него какого-либо российского ООО или ЗАО, разницы никакой, школа одна). И здесь возникает новая проблема…

Лет пятнадцать назад, будучи молодым заместителем главного конструктора, я очень плотно работал с норвежской фирмой SRS, которая разрабатывала для нас классификационный проект балкера. В фирме работал г-н Арне Финсруд, прожженный конструктор, побывавший на всех континентах, консультировавший в Бразилии, Индии, Корее и т.д. Как-то раз мы отдыхали с ним в Осло, в ресторанчике в районе бывших доков, и после некоего стаканчика «Аквавита» он выдал мне фразу, которую я не мог забыть на протяжении всей своей последующей инженерной деятельности. Он сказал: «Знаешь, Дмитрий, у нас и у вас инженеры очень хорошие. Но между ними есть серьезное различие. Меня с младых лет учили: «Лучше неправильное решение, нежели запоздалое». Исправить неправильное решение легче. У вас же инженеры воспитаны по-другому: «Лучше не принять никакого решения, нежели принять неправильное». Это нехорошо, ибо ведет к коллективной безответственности, и к тому, что нет персоны, с которой можно было бы обсуждать решение, и которая несла бы ответственность за его выполнение». На протяжении последующей инженерной деятельности в рыночных условиях я не раз убеждался в том, насколько прав был г-н Финсруд. На протяжении веков в судостроении действовала (и действует в большинстве стран до сих пор) так называемая матричная организационная структура управления (использую терминологию, любезно предложенную А.В. Рыбаковым). В России такая система применялась со времен Петра Великого. Суть системы предельно проста: кто спроектировал, тот и построил, кто построил, тот и сдал. Именно так строились российские броненосцы, эсминцы и все прочее (интересующихся отсылаю, в частности, к книгам нашего выдающегося историка флота Р.М. Мельникова). И назывался этот человек по-разному, но чаще – строитель. Сейчас принят термин «Руководитель проекта» (Project Manager). Первым Руководителем проекта в России был царь Петр I. И так было в России вплоть до победы социализма. До сих пор английский термин «Chief constructor» у нас переводят по-разному, исходя из потребности: либо «Главный конструктор», либо «Главный строитель». После победы социализма понятия разделили, и это, наверное, было сделано правильно, в виду того, что проектные организации ушли с заводов. А потом начался. Как же сегодня осуществляется руководство строительством гражданского судна за рубежом? В принципе, так же, как и двести лет назад. Назначается руководитель проекта (Project Manager). Он подчиняется непосредственно руководителю предприятия (управляющему директору, президенту и т.п.) и несет ПОЛНУЮ ответственность как за постройку судна в установленные сроки, так и за финансовые результаты. Естественно, у него в подчинении есть аппарат: - заместитель по конструкторской подготовке производства (главный конструктор); - заместитель по планированию производства; - заместитель по финансам; - заместитель по закупкам. Этот персонал подчиняется непосредственно руководителю проекта и никакие узковедомственные интересы не срабатывают - все работают на один конечный результат: построить судно качественно, в срок, с минимальными издержками. В зависимости от сложности проекта численность аппарата руководителя проекта может быть разной (у менеджера "Норильского Никеля" г-на Кунари в аппарате было около 50 человек, по финским меркам достаточно много). Директор верфи (или президент, или тот, кому поручено) разрешает конфликты между руководителями разных проектов, если возникают проблемы в производстве, финансах и т.п. Кроме того, у него есть много других обязанностей по обеспечению заказами и т.п. , о чем мне неизвестно, ибо на таком уровне не общался. А что мы имеем у нас? Есть генеральный директор, без которого (теоретически) и муха по заводу не пролетит. У него есть заместители, в подчинении которых находятся соответствующие службы или управления (в зависимости от размеров завода): - главный инженер ( конструкторская и технологическая подготовка производства); - главный строитель (о нем мы поговорим чуть ниже); - заместитель по производству (которому подчиняются цеха и который планирует их работу); - заместитель по экономике (который платит работника зарплату, в том числе и главному строителю, что важно); - заместитель по закупкам и продажам (самое закрытое подразделение). Ничего не напоминает? Правильно, у нас генеральный директор фактически и является руководителем проекта или всех проектов, строящихся на заводе. Принимая во внимание, что таких директоров, как В.Н. Шершнев (Балтийский завод) или Г.А Порядин (Выборгский завод), работавших по 14 часов в сутки и знавших заводы, что называется, «до гайки», больше нет, не будет и, по нормальным законам управления, быть не должно (идеальный руководитель тот, чье отсутствие подчиненными не замечается), оперативное руководство проектом должно быть на кого-то возложено. И этим «козлом отпущения» назначается, как правило, главный строитель. Именно на него, на главного строителя, согласно приказу, возлагается ответственность за своевременную сдачу судна заказчику, то есть за организацию работы вышеперечисленной «Вороньей слободки» (замов генерального директора и их служб), при этом каждый из ее обитателей имеет одну основную цель: усидеть в кресле, и не отвечает, в принципе, за конечный результат работы завода. А ресурсов, помимо собственных легких (заряженных понятно чем) и голосовых связок, и возможности включить руководителей заводских подразделений в приказ о депремировании по итогам месяца квартала, года и т.д.) у главного строителя нет. Рассмотрим обычное диспетчерское совещание у генерального директора: строительство заказа накрыл очередной коллапс, график строительства срывается. - Главный строитель: вместо запланированных 50-ти секций на стапеле установлено 20, при этом в 10 из них не смонтированы трубопроводы, предусмотренные технологией постройки, а в оставшихся 10 трубопроводы смонтированы неправильно и их придется на стапеле переделывать, что приведет к дополнительной трудоемкости; - Зам. по производству: эти секции вообще было делать нельзя, так как на них нет полного комплекта конструкторской документации; - Главный инженер: чертежи и технологическую документацию выпустить невозможно, так как нет документации от поставщиков оборудования. К тому же отдел закупок поставил не те трубы, которые были заказаны по ведомостям, и ранее выпущенные чертежи приходится переделывать; - Начальник отдела закупок: поставочные контракты не выполняются, поскольку управление экономики с запозданием перечислили поставщикам авансовые платежи; трубы, которые были закуплены, вдвое дешевле тех, которые были заказаны, мы заводу сэкономили деньги; - Начальник управления экономики: заказов много, денег нет, я один. Если бы главный строитель своевременно подал докладную относительно срочности проведения оплаты по указанным контрактам, это было бы сделано незамедлительно. Все. Круг замкнулся. Во всем виноват главный строитель (если он неправильно подал доклад) или главный конструктор (что чаще, ибо главный строитель докладывать умеет). Итак, генеральный директор вынужден, как «бог из машины», выдать всем … сестрам по серьгам, при этом серьги иногда влетают не в те уши, которые того заслуживают. Ибо он, директор может проанализировать информацию только в том виде и объеме, в котором ее ему подали заместители (причем очень важно, кто ее подал первым). Не обладает он объективной информацией о ходе дел даже на одном заказе, потому и правильное решение принять не может объективно, независимо от состояния здоровья и личностных качеств. А если заказов несколько? А главный строитель продолжает свою борьбу с ветряными мельницами, ибо давать прямые указания конструкторам (и их контрагентам), производству, экономистам, закупщикам он не может (только путем рапорта или докладной генеральному), поэтому все варят свой бульон на благо собственных карманов и тщательно следят за директорскими настроениями, чтобы ненароком «не прилетело». Так кто же шьет костюм, сиречь строит судно? Ответ: завод, то есть персонально - никто. Так в чем же проблема? – спросит читатель. Давайте расставим грамотных людей на должности руководителей проектов, изменим структурную схему предприятия и станем жить по-новому! Но проблема не столь проста. Во-первых, не всякий генеральный директор отдаст кому-либо часть своего влияния (а в данном случае его существенная доля распределяется между несколькими руководителями проектов). Во-вторых, полноценных руководителей проектов у нас в стране практически нет. Недостаточно для этой должности иметь вид зверский и уметь громко стучать по столу. Необходимо иметь знания и опыт в различных областях и, самое главное, уметь самостоятельно принимать решения и иметь готовность к их принятию. То есть, нужно их планомерно и целенаправленно готовить уже сейчас.

Объем моей статьи ограничен, а неохваченных вопросов осталось еще достаточно много: и особенности национальной логистики, и учет трудоемкости, и многое другое. Надеюсь, что мой труд «спровоцирует» интересную и плодотворную дискуссию, в которой примут, наконец, руководители департаментов ОСК. Очень хотелось бы познакомиться с их взглядами на затронутые проблемы…